5月23-25日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在北京舉辦了“新消費論壇——2018中國便利店大會”，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮、美宜佳便利店董事長張國衡、品途集團創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官曲飛宇、紅杉資本中國基金合伙人王岑、好鄰居連鎖便利店總經(jīng)理陶冶、全時便利店總經(jīng)理楊波、羅森（中國）投資有限公司總裁三宅示修等嘉賓出席了本次會議。
會上，中石化易捷銷售有限公司總經(jīng)理劉志華以《小業(yè)務(wù)，大變革》為主題發(fā)表了演講。
以下為演講內(nèi)容，經(jīng)品途商業(yè)評論（ID：pintu360）精編整理：
劉志華：各位同仁大家下午好，易捷是中國石化旗下的全資子品牌，中國石化有3萬座加油站，旗下有26000家便利店。中國石化它是一個國有企業(yè)，是央企。對于國有企業(yè)和央企，我想各位都有很多的標(biāo)簽，其中一個，就是我們和中石油的兄弟們在咱們便利店里面，叫石油系。這個石油系里面，根據(jù)企業(yè)的情況來看，我們便利店的成長、出生和各位都不一樣。我們是依托三萬座加油站開設(shè)的便利店，所以它的商圈和客群也都和各位完全不一樣，由此帶來的，它的經(jīng)營策略，包括品類等等，都不一樣。因此，我們很難在同行有能夠讓我們發(fā)言和出聲的機會。
但是我在這里想重點說說它有很多一樣的地方，我認為我們和各位有兩點一樣的，而且非常重要。第一點，就是我們零售業(yè)態(tài)經(jīng)營的本質(zhì)，成本效率、用戶體驗，還有我們零售經(jīng)營的核心的三要素——人貨場。我們是賣油加賣商品，但是核心也是圍繞在經(jīng)營人貨場。
第二點就是改變，我們也一樣需要改變。所以后面給大家分享一下我們是如何圍繞著人貨場來進行改變的。
圍繞“人貨場”的三大改變
改變主要分為三個方面，第一是“場”的改變。大概在十多年前，我們中國石化的加油站開始開設(shè)易捷便利店，加油站遇上便利店，帶來了商業(yè)范圍的改變。
光有便利店還不夠，我們現(xiàn)在又跟肯德基、麥當(dāng)勞，還有一些汽車后市場的企業(yè)、洗車業(yè)務(wù)等等合作。所以加油站遇上了更多商業(yè)模式，但是現(xiàn)在便利店最大，我們自己的數(shù)量最多。但是在外面，我們也陸續(xù)和很多大的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作。這個目的是什么？就是改變我們的場，改變我們?yōu)轭櫩头?wù)的場，讓它更有商業(yè)氛圍，提供更溫馨的環(huán)境，所以說這是場的變化。
第二是“貨”的變化，十幾年前我們加油站只提供汽柴油的服務(wù)，現(xiàn)在我們以便利店為核心，給我們的商品帶來變化。在經(jīng)營便利店商品上，我們打造了一個自己的商品體系，第一個層面，我們一線的商品實施規(guī)模化引進；第二個層面，全國各地的地方特色商品實施差異化經(jīng)營。首先是商品的特點不一樣，我們門店的經(jīng)營做不好，現(xiàn)在鮮食、餐食我們都做得不太好，而且也很少，重點還是做的常規(guī)商品。所以在產(chǎn)品的自有品牌的選擇上，我們也選擇易包裝的商品，還有和汽車相關(guān)的商品。比如說像水、生活用紙、部分酒品和汽車相關(guān)的添加劑都是我們自有品牌。
另外在自有品牌上，我們的策略基本上都是把資本注入上游，形成一個產(chǎn)業(yè)。比如說水，我們現(xiàn)在2017年年銷售額突破了10個億，按照尼爾森的數(shù)據(jù)，是進入了瓶裝水的前十名。我們想做一個產(chǎn)品就要做大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)鏈。
在地方名特優(yōu)商品的構(gòu)架上，我們主要發(fā)揮有遍布全國各地的加油站網(wǎng)絡(luò)和延伸到每一個地區(qū)、每一個縣的我們的營銷團隊，這都是依托于原來成品油的營銷團隊。我們在生態(tài)好的地方尋找一些特色商品，這條路我們發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)點是能夠帶來一些經(jīng)營上的收益，并支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展上的收益。但是同時在運作起來，也有它的一些不足。
所以通過這些商品的打造，我們在經(jīng)營層面為顧客提供了更加豐富的選擇，從企業(yè)的發(fā)展和社會責(zé)任方面，我們?yōu)楫?dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)造血，齊心共建，還有一些綠色環(huán)保產(chǎn)品的推出、為消費者提供品質(zhì)的生活，這些都是我們的追求。
第三是“人”的改變，我想這個涉及到大家講的更多的話題，就是新零售。在這個方面，我們在從三個方面探索新零售。第一個方面，我們在構(gòu)建自己的線上營銷平臺。比如從入口上，我們依托加油站本身就是高黏性、剛需的客戶來發(fā)展APP，線上業(yè)務(wù)現(xiàn)在是7200萬的粉絲。同時APP的入口肯定很需要的，所以我們打造了一個為客戶線上服務(wù)的營銷平臺，這是新零售的第一個方面。
第二個方面，在門店同用戶的觸達上，我們也是在學(xué)習(xí)大家。在便利店上，我們同京東合作，試點在江蘇、南京開設(shè)了無人便利店。無人便利店我想這只是一種方式，我們的目的是為消費者提供更加快捷的服務(wù)，效率更高，所以說不一定都是無人。一定要根據(jù)我們的需求來設(shè)計現(xiàn)在新零售或者是智慧零售的一些方式，這個不能一概而論。
同時我們的門店和加油站都是緊密相關(guān)聯(lián)的，我們的門店基本都開在加油站里，在加油站層面我們也探索了智慧加油站的模式。什么概念呢？其中有一個識別車牌加油，司機把車開進加油站，我們通過高頻的攝像識別出了車牌以后，不用下車，我們的員工給你加完油，通過你的APP自動或者點離開就可以提高效率。最重要的是解決用戶對我們服務(wù)不滿意的痛點，比如加油要排隊，或者到門店給卡充值，還有到門店打發(fā)票，這個系統(tǒng)可以實現(xiàn)電子發(fā)票推送。
當(dāng)然了，這個和其他幾位說的智慧門店是一個概念，我們不一定所有的加油站都是車牌識別，我們也可以通過RFID，通過掃碼實現(xiàn)加油更便捷。
第三個層面在新零售上，有了前面兩個營銷平臺和智慧的同顧客的觸點之后，后臺的數(shù)據(jù)使用和分析，我們只是在一個探索的過程中。
在對人的服務(wù)提升的方面，我們在打造智慧零售。通過智慧零售，我們實現(xiàn)的是油品和非油品業(yè)務(wù)的高度融合。比方說，我們通過加油送電子券的方式，將油和便利店的商品搞融合，同時還實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的一體
化。還有就是我們和外部合作伙伴，尤其是能夠提供營銷資源的合作伙伴進行有效連接，通過以上的融合和連接，為用戶構(gòu)建一個智慧化的平臺。
通過人貨場這三個方面的改變，我們追求的是什么？我們追求的是由為用戶提供單一加油服務(wù)的一個石油公司，轉(zhuǎn)變成向多功能服務(wù)的一個綜合服務(wù)商。我們要把自己建設(shè)成一個開放式的平臺，不管是在加油站的一個門店上，還是在線上整個平臺上，我們構(gòu)建、搭建開放式的平臺，為用戶構(gòu)建一個高價值的生態(tài)圈。這已經(jīng)是我們企業(yè)的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略的形成，我們總結(jié)起來有一個核心因素起了作用，就是我們十年前開展的便利店業(yè)務(wù)。因為有了便利店業(yè)務(wù)，讓我們對用戶有更加的關(guān)注和了解，讓我們?nèi)到y(tǒng)上下的員工對用戶服務(wù)的意識、對這個體系、對用戶的形態(tài)發(fā)生了明顯的變化，所以說才有了我們追求的企業(yè)轉(zhuǎn)型。我們認為油的發(fā)展空間有限，但是下一步的成長，主要依托于便利店等這種新興業(yè)務(wù)，依托于新零售。我的分享就這些，謝謝大家。
